Nos enjeux

La vacance commerciale a doublé en dix ans : elle atteint 11,6 % fin 2025, contre environ 7 % en 2014. Elle touche en priorité les entrées de ville et les zones périphériques vieillissantes. La reconversion de ce gisement foncier et immobilier se heurte à une multiplicité de propriétaires privés difficile à mobiliser, à des bilans souvent déficitaires au regard du coût réel de la requalification et à un besoin d’anticipation et d’approche globale.

Réussir cette reconversion suppose d’abord de redonner au site ou à la zone un positionnement clair et partagé. Elle suppose ensuite de traduire ce positionnement en une programmation concrète, répondant aux besoins actuels et futurs du territoire. Elle implique également une faisabilité foncière, économique et opérationnelle anticipée dès l’amont, à travers l’encadrement réglementaire, la maîtrise foncière, les capacités d’investissement, le phasage des opérations. Elle suppose enfin une gouvernance lisible, construite avec l’initiative privée : la collectivité gagne à concentrer son intervention sur les leviers où elle peut réellement entraîner la dynamique, sans porter seule la transformation dans son ensemble.

Le foncier est désormais un facteur limitant du développement économique territorial : 81 % des intercommunalités ont dû refuser un projet économique faute de foncier disponible en 2025, contre 67 % en 2022. En parallèle, l’équivalent de 17 terrains de football de foncier économique bascule en moyenne, par intercommunalité, vers d’autres usages chaque année. Dans ce contexte, concilier ZAN et prospérité économique implique une évolution profonde des stratégies et modes de faire des collectivités. Réussir cette transition suppose plusieurs conditions.

• Une transversalité accrue entre services et avec les partenaires (EPF, aménageurs, État), la réponse aux besoins de foncier économique ne pouvant souvent être traitée de façon isolée, sans vision d’ensemble.
• Une stratégie claire, pertinente, priorisée, opérationnalisée et budgétée.
• Une coopération construite avec les acteurs privés, la puissance publique ne pouvant intervenir seule sur tous les fonciers à enjeux.
• La capacité à combiner, au cas par cas, toute une palette de leviers (observation, dialogue propriétaire, encadrement réglementaire, maîtrise foncière opportuniste ou volontariste, portage foncier à court, moyen ou long terme…)

La crise du logement en France concerne tous les segments. Côté production, le neuf privé s’effondre en parallèle du HLM : réservations -14,3 % au T1 2026, mises en vente au plus bas depuis 2009, 216 000 logements collectifs « disparus » depuis 2020, sous l’effet de taux à 3,18 % et d’un crédit en baisse de 40 % vs 2016-2019. La production HLM suit la même pente, avec un effet de ciseau où la rénovation énergétique obligatoire capte les financements au détriment du neuf.

Le parc existant concentre désormais l’essentiel des enjeux : 1,5 million de logements en copropriétés dégradées, adaptation au vieillissement largement disjointe des politiques de production, rénovation énergétique transversale au privé comme au social. La fracture territoriale reste la donnée la plus structurante : vacance à 8 % (10 % en rural dispersé) contre suroccupation à 20 % à Paris. S’ajoutent une gouvernance inachevée (décentralisation, ZAN, PLH/AOH qui se chevauchent), un renouvellement urbain à l’arrêt de financement fin 2026 sans suite arbitrée, et une urgence sociale qui se creuse indépendamment des cycles de construction (111 721 personnes en hébergement d’urgence, mesure du sans-abrisme obsolète depuis 2012).

• Entre 1980 et 2025, 14 640 captages d’eau potable ont été fermés en France, le 17 juillet 2026, 99 départements métropolitains étaient concernés par un arrêté sécheresse, environ 60 000 hectares de terres agricoles disparaissent chaque année.
• Tous ces phénomènes relèvent d’un même enjeu, celui de protéger certains fonciers en vue de préserver une ressource critique, et plus globalement la résilience des territoires, ainsi que des actifs fonciers et immobiliers qui y sont localisés.
• En réponse à cet enjeu, des stratégies foncières de résilience territoriale sont possibles. Elles supposent d’agir en amont des crises plutôt qu’en réaction, de sortir du traitement en silo, eau, biodiversité, climat et agriculture relevant aujourd’hui de services et de financeurs distincts, de mobiliser des outils conçus pour la protection plutôt que pour la construction (zonages agricoles protégés, servitudes, préemption SAFER), articulés à un modèle de financement qui ne repose pas sur la charge foncière classique mais sur des ressources dédiées (agences de l’eau, paiements pour services environnementaux, fonds friches).

Plusieurs facteurs convergent pour rebattre les règles traditionnelles de la valorisation foncière et immobilière. Le ZAN contribue à la raréfaction du foncier et renchérit son coût. En parallèle, un gisement massif d’actifs obsolètes ou sous-utilisés (tertiaire vacant, commerce en entrées de ville, friches industrielles, fonciers publics délaissés) émerge. Le financement se durcit : hausse du coût de la ressource, prudence des opérateurs privés, désengagement partiel de certains investisseurs institutionnels. Enfin, les exigences environnementales et normatives (RE2020, DPE, réversibilité, ZAN) pèsent sur la faisabilité technique et le coût de transformation. Ce nouveau contexte impose une analyse fine et globale, site par site et territoire par territoire, croisant marché, réglementaire, financier et environnemental, avant toute décision de portage, de cession ou de programmation. La valorisation ne se raisonne plus en valeur isolée à l’instant T mais au regard d’un contexte territorial global et évolutif.

La transition vers une fabrique de la ville fondée sur le recyclage urbain implique des coûts d’acquisition, dépollution, démolition et portage nettement supérieurs à ceux de l’extension. Cette bascule intervient alors que les coûts de construction se sont durablement renchéris, que certains opérateurs se désengagent des opérations complexes, et que plusieurs segments du marché immobilier sont en berne (logement, tertiaire notamment) et que l’investissement public est grignoté par les contraintes budgétaires. Dans ce contexte, les bilans d’opérations sont structurellement plus difficiles à équilibrer, et l’exercice de programmation urbaine doit s’adapter. Il implique désormais d’anticiper et articuler de façon plus fine et dynamique, les besoins du territoire, notamment de proximité, les réalités de marché, les contraintes propres à chaque site, les montages possibles et ce, en en sécurisant l’adhésion des parties prenantes, notamment des élus et populations.

Dans un contexte de marché plus difficile et réglementé, l’enjeu n’est plus de recenser du foncier disponible. Il est d’identifier, en amont, les biens réellement mutables au plan opérationnel, de croiser rapidement les contraintes réglementaires, techniques, économiques, de marché afin de concentrer des moyens plus réduits sur les projets présentant le contexte le plus favorable.

Cette réalité dépasse le logement. Immobilier d’entreprise, photovoltaïque, data centers, … tous ces usages convoitent un foncier plus rare, plus coûteux et plus encadré. Les prochaines années ne seront pas celles de la prospection tout azimut, mais celles de la qualification-priorisation efficace. Dans ce contexte, le repérage foncier et immobilier devient plus stratégique : il doit croiser vos critères de recherche spécifiques (réglementaires, techniques, de marché) et anticiper davantage la faisabilité économique et opérationnelle. C’est justement ce que propose Set by Setec.

Le foncier ne peut être géré de façon cloisonnée, usage par usage. Économie, habitat, agriculture, environnement se disputent les mêmes hectares, les projets urbains doivent articuler plusieurs fonctions sur un même site pour produire la mixité attendue, pour restaurer les continuités écologiques, limiter les îlots de chaleurs ou encore organiser les compensations agricoles et environnementales.

Au-delà de cette de vision globale, le succès d’une stratégie foncière se joue dans la capacité à l’opérationnaliser. Les orientations stratégiques doivent être déclinées en secteurs prioritaires, en outils de maîtrise foncière mobilisables (préemption, ZAD, portage de long terme), en montages juridiques et financiers adaptés, et en calendrier d’intervention tenable dans la durée. Cette déclinaison suppose une ingénierie propre, distincte de l’ingénierie de diagnostic ou de concertation : compétences en montage d’opérations, capacité de portage financier, animation partenariale dans le temps long avec les opérateurs (EPF, bailleurs, aménageurs, propriétaires).